Grab 주요 사업 모델
동남아시아에선 하루에도 수천만 명이 Grab을 사용합니다.
차를 부르고, 음식을 주문하고, 결제하고, 대출까지 받습니다. 이 모든 걸 하나의 앱 안에서 해결합니다.
- Deliveries: 음식부터 생필품까지, 배달을 책임지는 GrabFood와 GrabMart
- Mobility: 택시, 오토바이, 프리미엄 차량까지 호출 가능한 GrabCar, GrabBike
- Financial Services: 디지털 지갑 GrabPay, 대출 GrabFin, 디지털 은행 GX Bank 등
Grab은 일상생활의 수요를 수직계열화하면서, 사용자들을 자사 플랫폼에 묶어두는 전략을 구사합니다.
사용자 락인(User Lock-in), 네트워크 효과, 데이터 축적이 자연스럽게 따라옵니다. 이제는 보험과 광고로까지 확장하며 GrabInsure, GrabAds도 운영 중이며 더 이상 단순한 슈퍼앱(Super App)을 넘어, 디지털 인프라가 되려 하고 있습니다.
Grab의 무서운 확장력
Grab의 출발점은 단순한 비즈니스가 아니라, '사회 문제 해결'이었습니다.
2012년, 말레이시아에서는 택시 호출이 어렵고 여성 대상 범죄도 빈번한 상황이었죠. 이런 문제를 해결하기 위해 등장한 앱이 바로 MyTeksi, 지금의 Grab입니다. 이후 Grab은 단순한 모빌리티 서비스를 넘어, 동남아 전반의 사회적 결핍을 기술로 메우는 플랫폼으로 진화했습니다.
Grab의 확장은 우연이 아니라, 구조적 필연에 가깝습니다. 디지털화가 더딘 동남아, 느슨한 규제, 높은 오프라인 의존도 속에서 Grab은 가장 먼저 플랫폼을 구축했고, 이동과 배달을 시작으로 사용자 의존 생태계를 만들어냈습니다.
베트남, 인도네시아를 가본 분들이라면 잘 아실 겁니다. 공항에 도착하자마자 Grab을 설치하는 게 일상처럼 되어 있죠. 택시는 귀찮고, 은행은 멀고, 식사는 배달이 빠릅니다.
이제 Grab은 단순한 앱이 아니라, 생활 인프라를 대신하는 플랫폼으로 작동합니다.
어떻게 보면 서비스를 '확장'한 것이 아니라, 사회의 '결핍'을 채운 셈이죠.
- 출퇴근 교통 → GrabCar
- 식사 및 장보기 → GrabFood / GrabMart
- 소비 결제 → GrabPay
- 대출/예금 → GX Bank
- 보험/광고 → GrabAds, GrabInsure
모든 게 데이터로 연결된 구조
Grab은 일반적인 플랫폼보다 훨씬 강력한 사용자 지배력을 가지고 있습니다. 각 서비스가 단절되지 않고 유기적으로 연결되면서 서로 피드백을 주고받는 구조를 형성합니다. 전환 비용은 높아지고, 락인(Lock-in) 효과는 강화되며, 경쟁사 입장에선 진입 장벽이 매우 높은 생태계가 됩니다.
- 고객 행동, 위치, 소비, 신용 데이터를 기반으로 핀테크·광고·추천 알고리즘 강화
- 앱 하나로 모든 서비스를 이용하게 되어 전환 비용 증가, 락인 효과 강화
- 모빌리티·금융·배달을 통합한 교차 수익화 구조 실현
- 디지털 은행 + 광고 등 수익 다변화 본격화
이처럼 Grab은 데이터를 바탕으로 지속적인 수익 창출 메커니즘을 구축하고 있으며, 각 서비스 간의 상승 작용은 플랫폼 전체의 수익성을 더욱 강화하고 있습니다.
결국 Grab은 단순한 서비스 제공자를 넘어, 동남아 디지털 생태계를 장악하는 인프라 운영자로 자리매김하고 있습니다. 이 플랫폼 구조는 ‘규모의 경제’를 넘어 ‘데이터의 경제’로 진입 중이며, 시간이 지날수록 더 견고한 경쟁우위로 이어질 가능성이 큽니다.
Grab 구조적 리스크
고객 충성도 이슈
Grab은 다양한 서비스 연계를 통해 락인 효과를 만들고 있지만, 동남아 소비자들은 여전히 가격에 민감한 경향이 강합니다. 쿠폰 및 프로모션이 줄어들 경우, 플랫폼 이탈이나 GMV의 성장 둔화가 나타날 가능성도 배제할 수 없습니다.
팬데믹, 경제 불확실성
모빌리티(이동) 기반 서비스를 포함한 슈퍼앱은 외부 환경 변수, 특히 팬데믹, 경기 침체, 금리 상승 같은 거시적 리스크에 매우 민감합니다. 아무리 플랫폼 구조가 강해도 사용자 수요 자체가 줄어들면 실적에 직접 타격을 받을 수밖에 없습니다.
정부 규제 리스크 (높은 불확실성)
Grab은 일부 시장에서 과도한 시장 지배력을 보이며, 향후 각국 정부의 규제 대상이 될 가능성이 큽니다. 특히 동남아 대부분 국가는 아직 플랫폼 기업을 규제할 명확한 법적 프레임워크가 마련되지 않았기 때문에, 현재는 기회인 동시에 향후 큰 리스크 요인으로 작용할 수 있습니다.
'독점'이 아닌 ‘생활 생태계 포식자’
Grab은 단순한 '독점' 현태의 기업이 아닌 ‘생활 생태계의 포식자’에 가까운 존재로 진화하고 있습니다.교통, 음식 배달, 결제, 금융, 보험, 광고까지 Grab은 일상생활 전반의 서비스를 하나의 플랫폼 안에 흡수하며, 산업 간 경계를 허무는 방식으로 시장을 지배하고 있습니다.
단순히 특정 산업 내 점유율을 높인 것이 아니라,
- 모빌리티 → 결제 → 금융 → 보험 → 광고
이렇게 연속적으로 연결된 서비스 흐름을 통해 전 산업을 아우르는 ‘네트워크 효과’를 구축했습니다.
이 과정에서 기존 경쟁사들을 ‘이겨낸’ 것이 아니라, 산업 자체를 Grab 안으로 흡수해 버리는 방식으로 경쟁의 룰 자체를 바꿔버렸습니다. 결과적으로 Grab은 전통적인 독점보다 훨씬 더 강력한 플랫폼 지배 구조를 만들어가고 있습니다. 그러나 동시에, 이러한 구조는 정부 규제·사회적 반발·정치적 리스크에 취약할 수 있는 양날의 검이기도 합니다.
Earnings Report
| Q4 2024 | Q4 2023 | YoY % Change | YoY % Change (Constant Currency) | |
|---|---|---|---|---|
| Operating Metrics | ||||
| On-Demand GMV | 5,028 | 4,183 | 20% | 19% |
| On-Demand GMV per MTU ($) | 126 | 125 | 1% | 0% |
| Group MTUs (millions) | 43.9 | 37.7 | 17% | - |
| Partner Incentives | 204 | 172 | 18% | - |
| Consumer Incentives | 308 | 225 | 37% | - |
| Loan Portfolio | 536 | 326 | 64% | - |
| Financial Measures | ||||
| Revenue | 764 | 653 | 17% | 15% |
| Operating Profit/(Loss) | 2 | (46) | NM | - |
| Profit for the Period | 11 | 11 | (2)% | - |
| Total Segment Adjusted EBITDA | 184 | 135 | 36% | - |
| Adjusted EBITDA | 97 | 35 | 173% | - |
| Net Cash from Operating Activities | 253 | (26) | NM | - |
| Adjusted Free Cash Flow | 61 | 1 | NM | - |
On-Demand GMV는 전년 대비 20%나 늘었고, 사용자 수도 17% 증가하면서 ‘잘 크고 있다’는 양적 성장의 평가가 가능합니다.
그런데 문제는 질적 성장은 그만큼 따라오지 못했다는 데 있습니다. GMV per MTU는 전년 대비 사실상 제자리걸음이었고, 순이익도 전년도와 똑같은 수준에 머물렀습니다. 플랫폼의 덩치는 커졌는데, 실제로 남는 돈은 그대로.
이러한 의문을 아래 항목에서 찾을 수 있는데 특히 눈에 띄는 부분은 인센티브 의존도. Partner 인센티브는 18% 늘었고, Consumer 인센티브는 무려 37%나 증가했습니다. 특히 소비자 인센티브가 매출 증가보다 더 빠르게 늘었다는 건, 여전히 경쟁환경에 노출되어 있다는 걸 의미합니다.
만약 Grab이 혜택을 줄이면? 사용자 이탈 → 매출 하락 → 성장 둔화로 이어질 수 있는 꽤 구조적인 리스크.
하지만 긍정적인 신호도 있습니다. 영업이익은 드디어 흑자로 돌아섰고(+2M), Adjusted EBITDA는 전년 대비 173%나 뛰었습니다. 여기에 운영 현금흐름도 +253M으로 반등하며, 플랫폼 자체 수익성은 이전보다 훨씬 개선된 모습입니다. 단순히 외형만 커진 게 아니라, 돈 버는 방식에도 변화가 생기고 있다고 볼 수 있습니다.
- Revenue: $2.80B
- Gross Profit: $1.17B → 매출총이익률 약 41.8%
- Cost of Sales: $1.62B
현재 Grab은 구조적으로 1달러의 매출을 올리기 위해 약 58센트를 써야 하는 구조.
전체 매출의 약 90%가 배달·모빌리티 중심인데, 이 비즈니스 모델은 단가가 낮고 물리적 비용이 큰 구조입니다. 이런 상황에서는 이용자가 늘어도 시장을 독점하지 않는 이상, 수익성 개선에 근본적인 한계가 존재합니다.
결국, 광고·보험·금융 등 고마진 수익 모델로의 확장 없이는 기존 주력 서비스만으로 장기적인 이익 확대는 구조적으로 한계가 있을 수밖에 없습니다.
이런 상황에서 앞으로 가장 주목해야 할 축은 GrabFin 금융 서비스 부문인데, 실제로 대출 자산은 전년 대비 64% 증가했으며, 데이터 기반의 금융 플랫폼은 마진이 높고 반복 가능한 고수익 구조라는 점에서 긍정적인 신호를 보여주고 있습니다.
향후 GrabFin은 의 실질적인 캐시카우(Cash Cow) 역할을 담당할 가능성이 큼.
아직까진 성장주가 아닌 성장 기대주
현재 Grab은 실적보다는 구조적 전환과 미래 성장성에 대한 기대감으로 거래되고 있는 종목입니다.
2024년 실제 P/E 비율은 -152.33으로, 여전히 순이익을 내지 못하는 적자 기업임을 보여줍니다. 하지만 2025년부터는 흑자 전환이 예상되며, 이에 따라 P/E는 91.4 → 41.55(2026) → 26.88(2027)로 점진적 안정화가 전망됩니다.
이러한 수치는 현재 주가가 고평가 상태일 가능성도 시사합니다. 특히 2025년 예상 P/E 91.4는 매우 높은 수준이며, 폭발적인 이익 성장과 구조적 확장이 반드시 뒷받침돼야 정당화될 수 있습니다. (고성장주 특유의 높은 벨류에이션)
2026년 예상 주가는 추정이 가능하지만, Grab은 아직 수익성 전환 초기 단계에 있어 변동성이 매우 큰 상황입니다.
만약 이 구조적 전환이 계획대로 진행되지 않거나, 인센티브 의존도, 낮은 객단가, 경쟁 심화 펜데믹 경기불확실성 등의 리스크에 노출될 경우, 주가는 빠르게 무너질 가능성도 존재합니다.
소비자로서의 생각
Grab은 이동(GT), 음식(Food), 금융(Fin), 결제(Pay), 보험(Insure), 광고(Ads) 등 하루의 생활 흐름 전반을 하나의 앱 안에서 제공합니다.
이러한 구조는 디지털 인프라와 금융 접근성이 부족한 동남아 지역에서 정부보다 먼저 '일상의 결핍'을 파고들며, 사실상 민간이 만든 디지털 공공재 수준의 영향력을 갖게 되었습니다. 실제로 많은 사람들이 도움을 받고 있다는 점도 분명합니다.
Grab은 스스로를 “Your everyday everything app”이라고 정의합니다.
- 어떻게 갈까? → Grab이 추천
- 뭘 먹을까? → Grab이 골라줌
- 결제는? → GrabPay
- 돈이 필요할 땐? → Grab 대출
문제는, 이처럼 교통, 소비, 금융, 보험 등 핵심 생활 기능을 하나의 플랫폼에 통합하면서, 방대한 사용자 데이터가 집중된다는 점입니다. 단순한 편의 제공을 넘어, 선택지 자체를 앱이 설계하는 구조로 변모하고 있으며, 이는 사용자의 의사결정권이 점차 앱 안으로 흡수되고 있는 구조라고 볼 수 있습니다.
게다가 Grab은 정부 규제보다 훨씬 빠르게 확장하고 있습니다. 제도와 법이 따라가지 못하는 상황에서, 규제가 없다면 Grab은 초국가적 권력을 가진 ‘민간 정부’로 변모할 가능성도 배제할 수 없습니다. Grab 같은 기업이 정부의 역할을 대신해주는 유용한 플랫폼이 될 수도 있지만, 국가도, 시민도 감시하거나 견제할 수 없다면, 그것은 ‘좋은 제국’이 아닌 ‘제국 그 자체’가 될 위험이 있습니다.
결국 질문은 이렇게 바뀝니다:
Grab은 앞으로 동남아에서 경제적 해자를 가진 플랫폼 리더가 될까요?
아니면 규제와 반감의 중심에 선 플랫폼 제국이 될까요?
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